Führung in Reorganisationen: Zwischen menschlichen Reflexen und wirksamem Handeln

Führungskräfte in Reorganisationen stehen doppelt unter Strom: Einerseits sind sie selbst betroffen – von Erfolgsdruck, Unsicherheit, der Sorge um die eigene Rolle. Andererseits sollen sie genau in dieser Situation Orientierung geben und andere mitnehmen.
Das führt zu sehr menschlichen Reflexen, die nachvollziehbar sind – aber im Veränderungsprozess fatale Wirkung entfalten.

Häufige Reflexe – menschlich, aber kontraproduktiv

• Überbetonung der Probleme: Ehrlichkeit ist wichtig – aber wer nur die Schwere betont, verstärkt Angst und lähmt das Team.
• Informationszurückhaltung: Abwarten bis „alles entschieden ist“ schafft Leerräume, die sofort mit Gerüchten gefüllt werden.
• Verharmlosung: Beschwichtigen und „alles halb so schlimm“ sagen – Ergebnis: Niemand fühlt sich ernst genommen.
• Aktionismus und Mikromanagement: Kontrolle über jedes Detail – Führungskraft überlastet, Team entmündigt.
• Rückzug ins Operative: Wer sich vom Tagesgeschäft absorbieren lässt, lässt Orientierung und Führungsaufgaben liegen.
• Defensives Verhalten: Absichern, Verantwortung wegschieben, Kritik vermeiden – Vertrauen geht verloren.

Alle diese Muster sind menschlich – aber sie schwächen Glaubwürdigkeit und verhindern Mobilisierung.

Führungskräfte, die Reorganisationen wirksam gestalten, handeln anders. Drei Faktoren sind entscheidend:

1. Eigene Haltung klären
   • Führung beginnt mit Klarheit über die eigene Rolle und Position.
   • Eine Storyline, die beantwortet: Warum – Wozu – Was heißt das für uns?
   • Haltung zeigen heißt: mutig sein, auch wenn Entscheidungen unbequem sind.
2. Stärken- und Ressourcenblick schärfen
   • Statt Problemtrance: Kernkompetenzen und Stärken ins Zentrum stellen.
   • Erfolge sichtbar machen – Momentum entsteht nicht durch Defizite, sondern durch Fortschritt.
   • Führungskräfte geben ihrem Team Stolz und Richtung, indem sie zeigen: Wir können das.
3. Mobilisieren statt moderieren
   • Kommunikation und Dialog sind wichtig – aber zu wenig.
   • Top-Führungskräfte müssen andere Führungsebenen aktivieren und in Verantwortung ziehen.
   • Mobilisieren heißt: Energie freisetzen, Mitgestaltung einfordern, konsequent Wirkung einfordern.
   • Wer nur informiert, riskiert Stillstand. Wer mobilisiert, schafft Aufbruch.

Unsere Perspektive in der Begleitung

Aus unserer Erfahrung in Transformationen wissen wir: Struktur allein verändert nichts.
Reorganisationen werden nur dann erfolgreich, wenn Führungskräfte:

• Mut für das Unbequeme entwickeln, statt Konflikten auszuweichen.
• Klarheit schaffen, auch wenn nicht alle Antworten vorliegen.
• Als Executive Team gemeinsam mobilisieren, statt Signale in unterschiedliche Richtungen zu senden.

In unserer Arbeit mit Führungsteams setzen wir genau hier an: Haltung klären, Ressourcen sichtbar machen, Mobilisierungskraft entfalten. Denn nur so entstehen Orientierung, Vertrauen – und Wirkung.

Reorganisationen sind keine Frage von Kästchen, sondern von Führung.
Wer im Reflex auf Probleme, Rückzug oder Mikromanagement setzt, verstärkt Unsicherheit. Wer Klarheit gewinnt, Stärken betont und andere konsequent mobilisiert, wird zum Erfolgsfaktor.

Reorganisation entscheidet sich nicht im Organigramm, sondern in der Führungsarbeit.